Sunt diverse discutii vehiculate in spatiul para-profesional (adica pe internet, unde diversi neavizati au posibilitatea sa isi dea cu parerea ca in grupurile profesionale) cu privire la eficienta recompenselor acordate angajatilor.

Politica recompensarilor in relatia contractuala este externa spatiului nostru balcanic, unde de mii de ani munca este asociata cu ceva rau. La nivel arhetipal stim cu totii ca „daca munca era buna o luau boierii”. Sunt studii etnice cu privire la sensul si etimologia conceptului de „munca”. La unele popoare acest concept provine din semantica prelucrarii, a transformarii materialelor. La alte popoare din „oboseala”…. Noi romanii suntem mai deosebiti pentru ca la noi se si trudeste, dar se si lucreaza. Dar mai mult se trudeste… Dincolo de acesta semantica pe care o clarificam rapid in DEX, revenim la partea practica.

Astfel, doi angajati care presteaza aceeasi activitate in aceeasi companie nu pot fi recompensati la fel. Intr-o prima instanta ar trebui identificat:regalo-clientes

  1. care este scopul recompensei – satisfacem individul sau ambitionam colectivul ?
  2. care este intensitatea cu care vrem sa producem efectul ?
  3. cum se va administra recompensa ?
  4. care este obiectul recompensei?

Primele trei raspunsuri se contureaza in urma aplicarii unei strategii de resurse umane pe toate palierele: de la nivelul intreprinderii, pana la individ. Foarte multi angajatori / HR-isti scapa din vedere aceste detalii, focusandu-se pe obiectul recompensei pe care si-l imagineaza ca fiind mai mult sau mai putin potrivit. Pentru identificarea obiectului recompensei se pot folosi chestionare sau diverse surse informale.

Cel mai important insa este ca recompnsa sa se inscrie la confluenta valorilor companiei cu angajatul. O recompensa fara valoare pentru angajat nu isi atinge scopul, o recompensa fara valoare in ochii companiei poate incuraja indisciplina. De exemplu, un training de leadership (tot sunt la moda…) oferit unui angajat cu o situatie precara a sanatatii este foarte putin apreciat. Acesta ar putea presupune ca sefii ignora starea lui si planuiesc sa ii creasca cantitatea de efort.

Epuizarea profesională reprezintă o stare care apare după consumul puternic și prelungit, atât fizic cât și psihic, survenit la locul de muncă.  Termenul de Burnout  a fost introdus în anii 70′ de către psihologul Herbert Freudenberger, care în 1980 a publicat lucrarea Burn Out: The High Cost of High Achievement. What it is and how to survive it, în care descrie această tulburare. Devenită între timp Sindromul Burnout, epuizarea profesională este pusă în general pe seama stresului, a consumului de resurse psihice și fizice și nu în ultimul rând, a frustrării.stress

Stresul însă, este un efect, la fel ca și frustrarea, ambele manifestându-se în condiții similare, în cazul în care individul iese din zona sa de confort. Pentru a identifica corect cauzele burnout-ului ar trebui astfel să ajungem la cauzele care genereaza stres și scot individul din zona de confort psihic și fizic. Stresul apare tot timpul din nevoia sistemului psihic de a se adapta la stimulii de mediu. Adaptarea poate fi pe termen scurt, tranzitorie (de ex. trac de scenă), pe termen mediu (adaptarea la noul loc de muncă), lungă sau poate să nu apară niciodată. Cu cât adaptarea se face mai puțin, cu atât stresul se manifestă mai intens/îndelungat și apare răspunsul la incapacitatea de adaptare: frustrarea.

Cauzele neadaptării sunt diverse, complexe, dar și biunivoce. Nu doar angajatul este neadaptat la o anume organizație, dar și organizația poate să fie neadaptată la o anumită societate, cultură etc. astfel încât să impună angajaților valori, proceduri etc. incompatibile cultural cu aceștia. În această situație, stresul generat este continuu și pe termen lung, ducând la colapsul părții mai slabe – individul.

Colapsul individului se manifestă în mai multe feluri, în funcție de personalitatea și gradul de educație al acestuia: prin părăsirea unilaterală a organizației, prin acțiuni de indisciplină, prin acumulare de frustrări și refularea acestora – terorizarea subordonaților, boli somatice, depresie, obiceiuri de compensare etc.. Soluțiile acestei stări de fapt sunt multiple, aplicate în funcție de educația persoanei, dar și de interesul și profesionalismul organizației.

Cea mai valoroasă soluție ar fi o politică potrivită de resurse umane. Valoarea acestei soluții derivă din aceea că ar putea rezolva problema din mai multe direcții: identificarea angajaților potriviți pentru procesele firmei, ameliorarea discrepanțelor valorice dintre organizație și angajați, limitarea abuzurilor etc.. Suntem obișnuiți să ne uităm la economiile performante cum își tratează oamenii, cum construiesc organizațiile și cum aspiră forța de muncă calificată de pe piața românească. Și să ne plângem că nu (mai) găsim personal calificat. Doar că uităm să (ne) întrebăm ce am făcut cu el atunci când l-am avut?

O altă soluție ar fi aplicarea unei politici de management a calității în activitatea de resurse umane. Cel mai adesea un angajat ”bun” este unul care se prezintă la program și stă mult peste. Foarte rar există o normare a activității  cantitativă sau calitativă care se respectă. Atunci când un vânzator își atinge target-ul, în perioada următoare acesta va fi modificat pentru o nouă provocare. Omul nu este lăsat să trăiasca satisfacția și confortul faptului că poate să realizeze din nou aceeași performanță. Este scos din zona de confort, supus iarăși stres-ului.

Problema eticii in management este la fel de actuala si de acuta ca si cea a eticii in societate. Este un fapt istoric ca progresul tehnologic sau dezvoltarea unei organizatii se dovedesc toxice pentru comunitate in cazul derapajului de la normele sociale adaptative. Liberalizarea comunicarii online, de exemplu, a permis manifestarea gratuita a diversilor „lideri de opinie” priceputi la toate, care au inceput sa disece termenul de „leadership” si sa ii atribuie diverse calitati conotative, cateodata disjunctbusinessman-character-cartoons_23-2147500586ive sau contradictorii. Paradigma acreditata de acestia tinde sa atribuie managerului practicant al „leadership-ului” anumite calitati intrinseci, mai ales de ordin moral si psihologic absolut necesare si fara de care organizatia s-ar destrama: empat, altruist, analitic, influentator, mediator, etc.

Acreditand aceste teorii contrazise de evidenta (de exemplu Armata si Biserica lui Weber – birocratii tipice si fara urma de leadership – nu au dat nici un semn de destramare in ultimile mii de ani si nici perspectiva nu pare sumbra),  diversi specialisti (terapeuti, pedagogi, consilieri vocationali sau psihologici) sau speculanti reusesc sa se foloseasca de slabiciunea umana pentru a parazita diverse organizatii. Liderii autentici – cei care reusesc sa motiveze indivizii, grupurile, precum Jeanne d’Arc, Nelson Mandela, Vladimir I. Ulianov (Lenin) etc. – nu au avut nevoie nici de dezvoltare personala in tabere de creatie, nici de training prin joc etc. pentru a-si realiza functiunea. Au avut cateva caracteristici personale POTRIVITE pentru contextul in care au actionat.

Intrebarea din titlu isi capata importanta in spatiul romanesc in contextul conflictului valoric intretinut de: discrepantele culturale amplificate de globalizare, presiunea economica determinata de ponderea scazuta a capitalului autohton in economie si rasturnarea sociala care a facut ca paturile intelectuale, creatoare/promotoare de valori  sa fie agresiv reprimate economic. Istoriceste vorbind, romanilor le-a fost greu sa isi identifice si sa isi urmeze liderii. Cel mai bun argument este ca, in prezent, dupa 25 de ani de exercitiu antreprenorial, inca nu exista nici o corporatie romaneasca care sa actioneze macar regional, daca nu la nivel continental.

Problema conducerii prin „leadership” este, ca in toate formele de conducere, una a legitimitatii si nu una a calitatii actului. Marea majoritate a liderilor politici, militari etc. au esuat in demersul lor in momentul in care contextul in care actionau s-a schimbat, iar calitatile lor au devenit NEPOTRIVITE. Astfel leadershipul este contextual, nu exista o reteta pentru el si nu este perpetuu. Liderul poate actiona prin charisma, puterea exemplului sau apel la valorile interne ale subordonatilor doar o perioada limitata. Apoi, calitatile lui, daca nu sunt transformate subtil in norma se pierd. Si Lenin si Mandela, initial lideri ai unor miscari informale, ulterior au devenit autoritati. Daca nu reuseau acest lucru, ar fi patit ca Jeanne d’Arc. Sau ca Horia, Closca si Crisan, Mihai Viteazu, etc.

Training-ul poate cel mult sa imbunatateasca anumite abilitati, ca orice alta forma de invatamant. La fel si mersul la scoala, practicarea unui sport sau alte diverse experiente socio-culturale extracurriculare. Dar nu poate suplini lipsa abilitatilor sau a unor trasaturi de caracter, la fel cum nu poate construi contexte potrivite oricand si oriunde.

 

 

 

Normarea muncii la domiciliu devine din ce in ce mai importanta, pe masura ce progresul tehnologic permite dezvoltarea acestui fenomen. Prin normare intelegem stabilirea unor criterii cantitative in raport cu obiectivele de eficienta ale companiei – reperul de eficienta. Analiza variatiei acestor criterii in cazul unui conducator de activitate care a decis detasarea personalului pentru munca la domiciliu se face cel mai simplu prin compararea unei pozitii clasice cu una detasata. In primul rand, ar trebui facuta o precizare: nu toate pozitiile pot fi detasate la domiciliu, cum ar fi cele care presupun accesul la utilaje sau tehnologii nedestinate publicului, relatii cu clientii, paza umana etc. – din motive evidente.images

Principalele avantaje pentru organizatie in munca la domiciliu sunt legate de costurile de regie. Nu mai sunt necesare spatii de birou, utilitati, papetarie, infrastructura, personal auxiliar de mentenata si curatenie etc. Pentru angajat principalul avantaj este legat de comoditate (nu se mai deplaseaza la serviciu) si de castigarea unui timp zilnic pe care altfel l-ar pierde in trafic. Cu toate acestea, acest ultim avantaj este relativ, mai ales in situatia in care angajatul locuieste la periferie si serviciul este in centrul orasului. Acesta este obligat oricum sa iasa din casa pentru a-si rezolva diverse probleme cotidiene in oras (sa duca copii la scoala, sa se aprovizioneze, sa socializeze etc.). In consecinta, pentru normarea activitatii ar trebui sa se aiba in vedere scaderea cheltuielilor cu regia si cresterea cheltuielilor cu regia ale angajatului.

Principalul dezavantaj al muncii la domiciliu pentru organizatie este ca procesele trebuie sparte in fractii cat mai simple si cat mai cuantificabile cantativ – ceea ce necesita personal suplimentar -, precum si o metodologie performanta de dez/asamblare a activitatii, care sa faciliteze obtinerea de plus-valoare. In orice conditii, activitatea angajatilor trebuie mentinuta in conditiile de eficienta si calitate care sa permita obtinerea profitului. Pentru angajat, principalul dezavantaj tine de capacitatea de autodisciplinare. Cei care nu pot depasi factorii perturbatori de acasa, tentatiile etc. vor esua profesional rapid si pe termen lung. De aceea, este riscant si pentru organizatie si pentru angajat ca junioratul sa inceapa direct cu activitatea la domiciliu. In colectiv, in cazul apropierii fizice, oamenii sunt mai competitivi, se sprijina se motiveaza unii pe altii. Este un atavism al dezvoltarii societatii. Daca stateam fiecare in pestera noastra probabil ca mamutii inca ne mai populau campiile. Revenind la normare, expresia cantitativa a activitatii este prevalenta. In acelasi timp, pe cat posibil, activitatea derulata acasa sa fi imposibil de livrat in conditii de calitate nesatisfacatoare.

Oportunitatea folosirii muncii la domiciliu pentru organizatii deriva din calificarea personalului si existenta unor tehnologii care sa emuleze „mediul de lucru”. Personalul calificat este mai sensibil la acest tip de activitate si de cele mai multe ori are autodisciplina necesara. La randul sau, angajatul poate presta de la domiciliu activitati similare pentru companii diferite, sau poate depasi situatii precum invaliditatea, contexte familiale nefericite etc.. Din punct de vedere al normarii, devine astfel mai facil consensul angajator-angajat asupra parametrilor de calitate.

Principalul risc pentru organizatie consta in fortarea proceselor in zona in care sa poata fi rezolvate de acasa de angajati. Pentru angajat este tendinta desupraaglomerare. Este in natura umana sa testam limitele. Un lucru similar se intampla in anii 90-2000 cu soferii masinilor compacte, care detineau ponderea accidentelor din traficul urban pentru ca aveau impresia ca se puteau „strecura” mai usor in aglomeratie urmare a dimensiunilor reduse ale vehiculului. Aceste tendinte ar trebui contracarate si prin normare. Scopul organizatiei este sa aiba procese clare si valide, angajati odihniti, sanatosi, dispusi la lucreze, lucru care trebuie inteles atat de angajat cat si de supervizor.

Organizatiile nu sunt ceasuri elvetiene, ci cai naravasi care necesita efort si perseverenta pentru a mentine drumul ales de conducere. De multe ori insa managementul simte ca pierde controlul si atunci apeleaza la metode externe de recastigare a acestuia.images

Demersul este util din mai multe motive. In primul rand efortul intern este mai mic sise poate identifica mai bine unde sunt localizate rezistente interne. Apoi, implicatiile politice interne sunt mai slabe neexistand riscul ca simpatiile sau antipatiile sa corupa procesul. Si nu in ultimul rand exista un imput informational de la un tert calificat / experimentat care este itotdeuna salutar in orice organizatie. Enumeram mai jos cateva dintre metodele externe de recastigare a controlului:

  1. Certificare pe sisteme de calitate – acolo unde nu exista deja sisteme de asigurarea calitatii se forteaza scoaterea la lumina a costurilor ascunse ( ex. rebuturile, rework-ul, serviciile de proasta calitate) si a feed-back-ului de la clienti.
  2. Intercalarea unor furnizori de servicii de control – in situatia in care organizatia este procedurata auditul extern poate oferi raspunsuri obiective, care sa ajute managementul in decizii strategice. Sau anumite proceste/activitati se pot controla sistematic/inopinat pentru a scoate in evidenta diversi indicatori de performata, vulnerabilitati sau situatii de pericol, atat in interior, cat si in piata.
  3. Initierea unei schimbari cu sprijin extern – cel mai adesea se intampla in doua situatii: cand complexitatea este prea mare pentru ca un manager departamental sa o poata gestiona (mai ales d.p.d.v. al competentei sau al timpului suplimentar necesar); cand din motive politice nici un conducator de activitate nu poate fi delegat sau nu isi asuma sa gestioneze schimbarea.
  4. Angajarea unui manager nou – cel mai adesea, restructurarea managementului duce la variatii interesante in activitatea organizatiei, care pot culmina cu destructurarea unor procese altfel destul de dificil de schimbat din interior.

Cresterea echipei este un fenomen natural si binevenit in evolutia unei companii, care da un sentiment de siguranta, stabilitate si viitor vechilor angajati. In acelasi timp, resursa umana este cea mai costisitoare investitie. Pe cat de costisitoare, pe atat de riscanta. Si atunci, cand este momentul optim sa sporim personalul?images

Raspunsul obiectiv la aceasta intrebare il da analiza catorva instrumente generale de management: planificarea productiei, bugetul estimat, norma de lucru si fisa postului.

Planificarea productiei este acea activitate de management care isi doreste sa estimeze ce, cat, cum, cand si cu ce mijloace va realiza in companie. Bugetul estimat ne arata care este disponibilul alocat unei anumite activitati / departament. In buget sunt trecute atat veniturile, cat si cheltuielile estimate. Se poate intampla ca firma sa creasca mai repede decat a fost prognozat, astfel incat comparatia buget estimat/ situatie curenta sa evidentieze un excedent care poate fi investit mai rapid. Se poate intampla ca productia/vanzarile sa ramana in urma estimarilor si atunci nu prea avem bani sa realizam ceea ce ne-am propus.

Norma de lucru este evitata cu strasnicie de multi conducatori de activitati. In Romania, Codul Muncii normeaza implicit doar temporal: ziua de lucru de 8 ore. Dar, cu sprijinul unui specialist, ofera posibilitatea organizatiilor de a stabili norme specifice de lucru, atat cantitative cat si calitative. Este cumva normal ca un salariu minim obligatoriu sa coreleze cu un minim calitativ si cantitativ cuantificat al activitatii salarizate. Cum altfel am putea evalua in mod obiectiv randamentul personalului?

Specificul pozitiei, evidentiat in fisa postului face totusi diferenta. Este o pozitie direct productiva sau una de suport? Este una inalt calificata sau una de anduranta? In functie de aceste caracteristici, decizia va fi luata in baza prognozei: vom creste continuu sau este doar o perioada scurta de boom. Vom putea mentine productia/piata si in perspectiva? Anumite pozitii se impune a fi adaugate imediat pe masura ce creste productia. Altele cand se schimba procesele sau cand se introduc servicii/produse noi in productie.

Raspunsurile la aceste intrebari vor indica daca a venit momentul sa marim organigrama si sa sprijinim astfel potentialul de crestere al organizatiei.

Trainingul si marketingul

Octombrie 16, 2016

Citeam o stire de curand care afirma ca in Romania sunt cei mai multi traineri, speaker-i si coach-i certificati pe cap de locuitor. Mi-am adus aminte instant de o zicala mai veche, care spunea ceva de genul ca daca nu stii sa faci ceva, fa-te consultant. Si aliatii nostrii de peste ocean au o vorba, care zice ca daca nu stii sa faci nimic, angajeaza-te in vanzari. Se pare ca la ei a dat ceva rezultate, pentru ca abundenta de vanzatori a generat un marketing global, care a reverberat in toate colturile lumii.

Revenind pe plaiurile noastre, marketingul realizat de firmele de training prezinta serviciile acestora ca fiind un panaceu universal al problemelor organizationale ale unei firme sau personale ale conducatorilor acesteia. Dincolo de faptul ca multi traineri / coach-i speaker-i nu au experienta academica necesara (adica nu sunt psihologi, sociologi, pedagogi, psihiatri etc. ci mai adesea economisti, ingineri, juristi etc.), acestia nu au nici experienta practica (adica au actionat in alte domenii sau pe nivele inferioare de competenta) de natura sa garanteze cat de cat calitatea opiniilor acestora. Din pacate, asociatiile profesionale, sub constrangerile financiare, accepta sub „umbrela” lor personaje din categoria celor de mai sus.images

Problemele apar la nivelul consumatorului – de regula managerul sau patronul unei afaceri – care este nevoit la un anumit moment sa apeleze la ajutorul unor specialisti pentru ameliorarea unor situatii in care se simte depasit. Ce ar trebui sa stie un beneficiar al serviciilor de training/coaching, tinta unui marketing care poate fi inselator?

  1. Trainingul nu rezolva problemele de personalitate. Un angajat cu probleme de personalitate va ramane la fel, oricat de mult training/coaching va face. Problemele de personalitate se pot ameliora cu psihoterapie sau, in situatii mai grave, cu tratament psihiatric.
  2. Trainingul / coaching-ul nu rezolva problemele organizatiei. Pentru asta exista management si manageri.
  3. Calitatea serviciului trebuie verificata. Trainingul/coachingul este platit, la fel ca si telecomul, coletaria sau alte servicii, astfel incat trebuie sa se plaseze la un anumit nivel calitativ, care sa justifice cheltuiala efectuata. Certificarile trainerilor/coach-ilor nu sunt suficiente, astfel ca rezultatele specifice asupra personalului companiei trebuie evidentiate cantitativ si calitativ.
  4. Motivatia corespunzatoare ramane factorul determinant in activitatea personalului. Trainingul / coachingul doar faciliteaza obtinerea unor rezultate superioare ale acestora.
Experiența traită în management

Adaptarea este viață. Si in business

Florin Ştiolică

Momente peste timp

WordPress.com

WordPress.com is the best place for your personal blog or business site.